1、安防工程界的人才需求
　　以目前安防工程界而言，工程人员是执行工作的第一线人员，其重要性不亚于业务人员，但由于工作繁杂及任务方式常处于尴尬的聘雇状况，旺季时常日夜赶工或解决问题，一旦进入淡季，工程案少了，又好像冗员很多的感觉。
　　更有因人员成本问题而雇用所谓老师傅（大师）与小工这样明显的能力区分，使得工程人员给外界普遍水准不齐及言行不登大雅之堂的印象，因此安防业者在招募工程人员时，往往无法顺利找到水准整齐或对工程认知专业的人。
　　以目前安防业界朝向数字化与整合式（集成）技术方向发展，对于工程团队的成员需求将是以能“整合数字与模拟技能”的人员为需求导向，记得安防产业在四年前开始面临数字化的变革冲击，及IT产业的入侵安防领域时，往往因为业务对数字网络的常识及认知不足，加上工程技术人员对数字化软硬件的无知畏惧，使得工程案在面临数字需求时都弄得灰头土脸；同样地，IT产业在无基础影像控制电子技术的背景下，也是跌跌撞撞地一路走过来；所以在拉近数字化与基础模拟应用技术的条件下，安防产业无论在业务规划、安装施工，及维修客服人员都将是目前安防工程界急需的。
　　而在这些需求人才类别中如果在基本的电子电机信息等个人基本技能外，还有过实际工程规划设计、施工工地经验，或是有网管、影像处理、逻辑控制、远距传输及java/vb基本人机控制软件应用及开发等这些经验与领域的人才将会是一个健全工程团队上最受安防业界所欢迎的。

2、工程主管如何征选新血
　　我们常讲“有状元学生、无状元师傅”，工程主管在面临建立一个优质工程团队的时候，往往因为个人学识及经验的限制，而发展出一套自由心证的用人哲学，在用人管理上忽略了专业与管理的先后，以致于很多工程团队不小心都毁于专业与管理凌驾问题之上，使团队发挥不出功能。
而这些问题都在征选的一开始就犯下的错误，笔者在经历过20年工程团队的演进中，看到专业与多功能的重要性，同时也体验到：一个现阶段称职的工程人员，要的不是只有会使用工具或专业理论有多强而已，而是要能将理论与实务经验或实际问题结合、解决，才是现阶段工程人员的作为。

　　那种老师傅引导小师傅做一动、学一动的方式，将会在未来的工程团队中成为唯一的工作伦理而已。所以一个称职的工程人员除了具备有特定的学历程度及电子、电机、信息、工管学科背景外，对于安防业界应具备的有：
　　一、知识：举凡基本电学、电子电路、电机机械、光学原理、光缆常识、电视学、五金材料、建筑结构、计算机操作等基本知识都应有所涉猎。
　　二、专长：举凡文书处理、电路维修、建筑图判图、特定软件应用及工程规划、材料计算等专业特长是最好的个人条件。
　　三、特质：工程人员的特质最好有身强体健、胆大心细、实事求是、虚心求教、诚恳向学及刻苦耐操的本质。
　　四、资质：各类专业任职资质已是目前人人求职谋业的竞争武器之一，更是初步验证能力的钥匙。一个专业的工程人员除了一张证明学历的毕业证书之外，能取得如安防技能认证资质证明，都将会是未来工程团队成员必须具有的，也唯有具备这些专业的任职资格才能使工程团队在执行业务工作上能完全自主于工作的安排与协调。
五、除了上述这些条件外，敏锐的观察力、过人的记忆力、英文阅读或说写能力、驾驶汽车、辅助仪器如示波器等特定设备的应用，也是称职工程人员应该具备的。
　　六、征选时应注意事项
　　在您担任主管要建立应征这样的工程团队成员时，应征时应注意下列几项：
　　1）面相：俗话说相由心生，其实一般在筛选工程应征人员时面相并无以貌取人这样的规则，虽然工程人员与业务同属第一线人员，是直接与客户或业主接触的人员，但英俊仪表并不是第一重点，当然也不会选择一个吓人的恐龙来影响公司形象。
　　基本上，技术者的面相都会带点憨厚与腼腆，这是在新鲜人上常见的样子，对于一些转职资深工程人员，则因“年久失修”或个性已定，面相都会以诚恳或“我是有能力的”在表现。当然眼神疑惑或漂移四处者显然自信不够，且易受外力影响，这样对于技术性的工作并不适合。
　　2）笔试及面试：犹记笔者退伍后应征第一份工作时，在面试时主考官对于笔者的字体工美观予以称赞，让笔者庆幸家中从小严格的书法练习。常常我们会因为应征者的书写字体而有较佳的第一印象。但更重要的是，笔试内容的逻辑及答复是否正确及合理，笔试内容应朝着基本常识及应用的概念去考核，不要一味希望一次的笔试就想找出伯乐或千里马。
　　在面试时应将实际发生的技术性争议案来测试临场反映，例如客户抱怨事件用来做为处理争议事物的能力；此外，更应征询对工程团队的定义认知及效能，还有团队中自己扮演角色的期许。同时对一自我工作规划及管理能力上藉由面试来探讨。
　　在征选完成进入试用期间，应针对工作态度及对事务处理能力去判断考核，不要一下子就以结果成败来论英雄。因为工程工作的能力是藉由经验去累积的，要以“知道有错、承担有错、知道错在哪”为依归。因为是试用，所以您要在各种状况下去考核，而不是就单一事件来评断认定。最重要是主动与积极的态度。

3、主管应如何培育工程团队
　　征选完成、建立了工程团队后，接下来主管就是要去培育养成一个优质的工程团队。因为团队的成员背景基本条件都不一定，所以齐头式的培育工作就是团队培训的首要工作，如果说团队的个人品质太差将会产生：
　　第一、成员在必要时无法独立作业完成工作；
　　第二、造成分工及任务分派不均，影响团队士气；
　　第三、人员素质差异太大，形成个人英雄或明星成员，不利管理。
　　因此，应该给团队成员一个“唯有分工合作、共同成长，才有永续经营的动力”的企业观念。

　　对于工程团队的培育计划上，可分为下列三个阶段来进行：
　　1）初期培育重点
　　初期培育重点应以团队成员个人差异性补强为重点，同时以企业观念及工作伦理为培育的起步， 因为把人的部份在观念上及作法上先给予调整统一了，才能进一步针对技术性工作能力做完整的教育训练，也就是先把成员的“心”给搞定。如果成员没有心把工作做好，没有心把公司的事当成重要的事，那再多的管理制度都只是增加管理上的对立而已，对整体品质提升毫无帮助。
　　2）中期阶段则开始针对工作技能、产品常识及应用开始排课程训练，同时针对个别成员特长展开任务分派及分组，就不同工程案进行领班、工地管理及项目管理教育训练，将实际工程案当成活教材，让每个工程团队成员就所负责案件在进度管控、工时材料管控、工程滞碍点。每日早上工作前提出分析说明并集思广义，让每个成员完全吸收到不同工程案的处理及执行经验，要知道成功来自失败，失败则累积了经验。
　　3）成为资深人员前培育重点
　　到了后期，也就是成员都已经能互补不足，也都能齐头并进于工程团队运作时，也是主管开始觅寻适当的接班主管的时候；唯有工程团队成员成为资深工程人员时，能将所学所得经验世代传承，让工程团队累积更多的经验，得于延续培育效能。藉由这样的作为，能将公司的工程（SOP）标准作业流程逐步建立，而靠着完整完备的SOP，使工程团队的培育制度永远运作不停，甚至藉由此培育方式使企业取得ISO国际标准认证都不是难事。
　　4）良好的工程团队需具备的条件
　　以笔者的拙见，并不能一次将所有优良工程团队应有条件及能力一语道尽，毕竟在工程团队带领上我还有很多学习的空间，同时工程团队也不应该狭义的只是工程施工人员而已。